在已披露的2019年年报中，我们发现越来越多的企业提到了“生态圈”的概念，他们大都以生态圈的视角对自身业务进行解读。
所谓“生态圈”即指商业活动的各利益相关者共同建立一个价值体系，各个角色通过生态圈体系撬动其它参与者的能力，创造价值，并从中分享利益。
第四张报表通过实践观察和理论研究，发现从生态圈的视角出发能更全面地看到企业的价值，有利于打破传统业务经营思维的局限性，指导企业围绕主业前瞻性地布局，打造主业生态圈，提升整体生态圈价值。
核心创建者：企业在搭建生态圈的初期要围绕主业的业务模式、可以沉淀的资源等思考主业生态圈的建设方向，在做大做强主业的过程中注重客户、产品、渠道、数据等方面资源的积累，夯实生态圈建设的基石；
关键参与者：企业在主业的基础上，探索①向客户延伸，可从B2G、B2B、B2C等角度出发；②向产品/服务延伸，可从与现有业务相关性较强的上下游产品/服务入手；③向渠道延伸，可从O2O、全渠道等形式布局。在这一过程中，往往可以在内部找到合作伙伴，也就是生态圈建设的关键参与者；
创新赋能者：企业基于核心创建者、关键参与者在业务经营过程中积累的大量数据资产，自主或与外部合作方共同研发数据科技产品，为主业降本增效赋能，促进生态圈中不同角色见的良性互动；此外，当数据科技产品成熟后，还可以对外输出，进一步提升生态圈整体价值；
生态合作者：随着生态圈的延展，企业可能触及的产品类型、服务场景不断丰富，需要从外部寻找合适的生态合作者，为客户提供一站式服务，使其留存在生态圈中并持续贡献价值。
以联合健康保险集团（UHC）为例，UHC从2011年起正式布局健康服务企业Optum，以保险业务为“核心创建者”向“关键参与者”和“创新赋能者”Optum输出客户资源和数据资产，衍生出健康管理、药品服务等健康服务业务和健康管理、赔付管理等大数据产品，形成了一个大健康生态圈。
跟踪UHC、Optum近10年数据，可以发现Optum对外销售产品服务的利润从2014年开始逐步增长，UHC市值随之上涨，两者呈现较强的正相关性。大健康生态圈，即健康服务业务与保险主业相互赋能的模式，有效推动了集团整体价值的提升。
第四张报表在搭建某保险集团政保业务价值管理体系的案例中，以生态价值模型为基础，对政保业务的价值作出了新的诠释：政保业务价值不应局限于政保业务收入，而应围绕健康医疗生态圈来评估其整体价值。
医保承保、经办业务是“核心创建者”，能够创造保费收入、管理费收入的显性价值；同时，政保业务不断向C端、数据科技、健康服务拓展，构成了大量的隐性价值。
为了更好地管理和提升政保业务生态价值，第四张报表价值管理体系针对生态圈中不同角色的业务特点，定义了不同的业务增长路线：
核心创建者：基于已有政保业务与政府客户建立的良好关系和高质量服务，促成未来更多的合作机会
关键参与者、生态合作者：利用政保业务覆盖的大量个人客户资源，尤其是已经体验过集团服务的客户，进一步促成健康险、财产险等保险产品的加保和健康养老等健康服务的加购
创新赋能者：基于对诊疗数据的分析建模，持续不断地研发和迭代管理式医疗产品，智能识别过度用药、不当理赔等现象，帮助政府提升筹资监管能力，同时帮助政保主业节省成本、提高医保基金管理效率
此外，第四张报表价值管理体系还结合不同角色的业务特点，深入挖掘业务增长逻辑，找到价值驱动模式和核心驱动力，为价值管理提供抓手。
以C端客户转化为例，C端客户的价值驱动模式体现为“扩大规模、参与转化、价值实现”三步法，第四张报表将每个步骤聚焦到重点指标上，即将“覆盖个人客户数x购买转化率x客均收入”作为管理落脚点，帮助集团对价值进行落地管理。
在生态视角下，业务价值不再是孤立的、静态的，传统业务的收入不再是价值的终点，而是作为核心创建者，成为了生态价值的起点。
与产业上下游互动，找到生态合作者，进而全面地洞察业务价值，进行动态跟踪管理。
第四张报表价值管理体系经过多年的理论研究和实践积累，形成了一套体系化的价值洞察、价值衡量、价值管理模型，是企业全面识别生态价值和落地管理的放大镜和助推器。
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